lunes, 29 de febrero de 2016

AMIGABLE COMPOSICIÒN


Mecanismos alternativos de solución de conflictos:




¿Qué es la amigable composición?


   ¿Cuando es aplicable?


   Tiene como características:

.
   Ventajas de la amigable composición:



    Efectos:


Publicado por: Yudi Andrea Hincapié.
Fuente:http://www.infraestructura.org.co/centrodeconsulta/juridico/MASC/Presentacion%20centro%20de%20arbitraje%20CCI.pdf

INTRODUCCIÓN MASC

INTRODUCCIÓN
Cada vez que se habla de la existencia de medios alternativos que permiten la solución o resolución de conflictos penales y civiles, comerciales y agrarios, administrativos y laborales, etc, esto es sin distinción alguna de la rama del Derecho, estamos haciendo referencia expresa a aquellas formas, mecanismos, modos o maneras en que, de modo alternativo al proceso, puede disolverse el conflicto suscitado entre personas jurídicas o personas naturales; conflicto éste cuya materia o contenido que tiene una clara fisonomía jurídica; es decir, se trata de conflictos, que originados en el plano de la realidad social, ostentan como nota distintiva la existencia de una pretensión de contenido jurídico justiciable, es decir, que puede ser debatida en el plano estrictamente jurídico procesal.

Es importante que tomemos en consideración que esas formas, mecanismos, modos o maneras alternativas de solución o de resolución de los conflictos jurídicos, cualquiera sea la naturaleza del contenido propio de la pretensión jurídica, se presentan como específicos métodos auto-compositivos o hetero-compositivos. De allí que sea menester tomar en consideración que las vías auto- compositivas se caracterizan, exclusivamente, por la intervención de las voluntades de las partes, es decir, que en la decisión, tipo solución, no hay imposición de la decisión a través de la participación de la voluntad de un tercero; pero, por otra parte, a las vías hetero-compositivas es esencial y propio de su naturaleza jurídica que la decisión sea el producto de la participación o intervención de la voluntad de un tercero con caracteres de independencia, imparcialidad a quien se le conoce como juez, parte el caso del proceso, árbitro: Para los arbitrajes o arbitrador para el arbitramento.
En las formas auto-compositivas, aun cuando intervien un tercero, caso del amigable componedor, del conciliador o del mediador resultará que la decisión del caso no se impone sino que es aceptada sobre la base del acuerdo o del consenso. La decisión se acata por la fuerza de la aceptación, permisión o convención que tuteló o patrocinó el avenimiento o entendimiento.
Algunos autores, entre ellos el procesalita argentino ADOLFO ALVARADO VELLOSO: Entienden que el arbitraje ingresa en la categoría de vía auto-compositiva dado que su existencia y realización depende de un acto de voluntad privado y bilateral, es decir, consensual. Sin embargo, a nuestro juicio, no es esto lo que lo que debe tipificarse o trascender a nivel jurídico, sino que la decisión, como ya lo advertimos, emana de un tercero independiente, imparcial, tal y como ocurre en el proceso, decisión ésta que reviste la forma de la resolución. Es por ello que, finalmente, Alvarado Velloso, entienda, con mucho acierto, que el arbitraje entraña un método de heterocomposición privada de los conflictos subjetivos de intereses.
Es claro, luego, que cada vez que estamos en presencia de un conflicto intersubjetivo de intereses y que adviene como consecuencia de la permanente interacción humana, tras el desplazamiento que se hiciera por la fuerza de la razón para con la razón de la fuerza, se piensa, por parte de los sujetos que se encuentran en extremos opuestos pretendiente y resistente o, por lo menos, por parte de uno de ellos, en asistirse del proceso judicial o legal como método de diálogo o debate civilizado, racional, lógico, científico, sistémico, bilateral y reglado de resolución del conflicto. Pero, no debemos perder de vista que el proceso es una alternativa más, tal vez la de mayor generalización y aceptación en la sociedad contemporánea, que se nos presenta inserta dentro de una vasta gama de posibles métodos de debate o diálogo, mediación, arbitraje, amigable componedor o conciliador, etc, para la efectiva solución de los conflictos penales, civiles, mercantiles, laborales, etc.

Sin embargo, es importante destacar que, paralelo al proceso, existen otros mecanismos o instrumentos, de allí que ostenten también el carácter instrumental propio del Derecho Procesal, que pueden ser empleados o utilizados para la solución o resolución del conflicto jurídico que se suscita entre las partes, sólo que en algunos de ellos vgr. la conciliación, la mediación, la amigable composición, etc., no se produce, generalmente, la afirmación de conflicto alguno en el plano del proceso mediante la presentación de la demanda que configura el ejercicio claro y expreso del derecho abstracto y autónomo, proyectivo, de la acción procesal. A como puede ocurrir que en otros mecanismos, sí puede haberse dado tal afirmación en el plano del proceso, por lo que el conflicto ha dejado de ser tal para trastocarse o mutarse en litigio propiamente tal. Así ocurre, efectivamente, con el desistimiento de la pretensión, de la demanda o del proceso, siendo que cada tipo de deserción o de abandono se origina una vez haya sido entablada la demanda y ejercitado el derecho de acción, aunque se condiciona a la concurrencia de algunos factores como es el caso de que se haya o no trabado la litis; que la demanda haya sido contestada o dejado de contestar en el término fijado por Ley; que se hayan practicado medidas cautelares, etc.

Nos proponemos entonces, a lo largo de esta monografía procesal, ingresar al estudio de esos medios alternativos al proceso en procura de la solución o resolución de los conflictos jurídicos, procurando no repetir lo que ya ha sido dicho por connotados estudiosos o no caer en la reiteración de cuestiones que la doctrina procesal tiene bien definidas y clarificadas; sin embargo, sí pretendemos atisbar o especificar algunos conceptos científicos y filosóficos que, de seguro, nos permitirán entender tales "formas alternativas".

DEFINICIÓN
La mera expresión "medios alternativos de solución de conflictos" nos plantea la siguiente interrogante: ¿alternativos respecto a qué? La respuesta que se ha venido dando a la misma connota que es en relación al proceso legal o judicial. Sin embargo, la misma no es lógica, dado que, del mismo modo, podríamos señalar que el proceso es alternativo en relación a la mediación, a la conciliación, el arbitraje, etc. Esta ilogicidad amerita un cierto grado de discernimiento o análisis conforme al cual postulamos el concepto de que referir la existencia de medios alternativos al proceso que permiten la solución o resolución de conflictos, constituye toda una impropiedad de lenguaje, por lo que lo más correcto y conveniente sería hablar de la existencia de medios o métodos de solución o resolución de los conflictos jurídicos.

Por otra parte, la palabra alternativa o alternativo, conforme al Diccionario de la Real Academia Española, define como una cualidad que puede ostentar un cierto orden de cosas en el que participan más de dos elementos. Que una cuestión sea "alternativa" respecto a otra, implica que ostente la capacidad de alternar con función igual o semejante y, es claro que, no es del todo cierto que todos los medios de solución o resolución de los conflictos tengan una función igual o semejante, inclusive esto puede advertirse en el carácter o estado del caso juzgado que solamente puede derivarse de la sentencia y ciertos tipos de autos que adquieren la condición de inmutables e inimpugnables, como es el caso, en materia penal, del auto que postula un sobreseimiento definitivo firme y ejecutoriado. Otros ejemplos que podríamos presentar son los siguientes: la mediación –en la que la solución es de naturaleza convencional; la amigable composición –también la solución es pactal; etc.

Gozaíni, siguiendo a Alcalá Zamora y Castillo, ha sostenido, en atención a lo que hemos venido señalando, que proceso judicial, auto-composición y auto-defensa presentan las variables posibles para resolver un litigio, sin que ello signifique ponerla en pie de igualdad, ni que entre ellas se repelan.[5] Por otra parte, la palabra "alternar" tiene diversos significados que van desde el variar las acciones diciendo o haciendo ya unas cosas, ya otras, y repitiéndolas sucesivamente; distribuir alguna cosa entre personas o cosas que se turnan sucesivamente; cambiar los lugares que ocupan los términos medios o los extremos de una proporción; hacer decir una cosa o desempeñar un cargo; sucederse unas cosas a otras recíproca y repetidamente; hacer vida social, tener trato en ciertas salas de fiesta o lugares similares, tratar las mujeres contratadas para ello con los clientes para estimularlas a hacer algo en su compañía, del cual obtienen porcentaje; entrar a competir con alguien.

Como se puede advertir, luego, la palabra "alternativo-va" es de naturaleza multívoca y tal calificativo es proscrito por el lenguaje científico y técnico que es el que debe ser empleado en todo conocimiento con pretensiones científicas en el que debe imperar la valiosidad y univocidad de las palabras.

FUNDAMENTO Y NATURALEZA
¿Cuál es el fundamento de estos medios o métodos de solución o resolución de conflictos?; ¿Cuál será su naturaleza jurídica? Si el proceso, la mediación, la conciliación, el arbitraje, el arbitramento, el defensor del pueblo –Ombudsman-, etc., son todos y cada uno de ellos efectivos medios y métodos para encontrar una conclusión que brinde, a su vez, una solución o resolución al conflicto, tendríamos que plantearnos el fundamento y la naturaleza jurídica de los mismos.
En ese orden de ideas, al igual que el proceso, entendemos que ninguno de ellos tiene naturaleza jurídica, ya que como advierte Alvarado Velloso respecto al proceso "...para explicar la esencia de la serie lógica y consecuencial de instancias bilaterales conectadas entre sí por la autoridad, que se utiliza como medio pacífico de debate dialéctico entre dos partes antagónicas ante un tercero que es imparcial e independiente, no se precisa buscar su encuadramiento en otra figura del Derecho en razón de que es un fenómeno único en el mundo jurídico y, por ende, inconfundible por irrepetible".[6] Además, hoy día a nadie se le ocurre discutir en torno a la naturaleza jurídica del proceso por lo que se sostiene, con rigor científico, que carece de tal naturaleza.
Cada uno de esos medios implica la realización de un fenómeno insustituible, irrepetible e inconfundible en el plano de la realidad social. Ahora bien, podría argumentarse y sostenerse que la naturaleza jurídica de la mediación, la cláusula compromisoria para la celebración del arbitraje, la conciliación, etc., siguen la suerte propia de las relaciones jurídicas bilaterales, consensuales, en consecuencia le es común a todas ellas una naturaleza contractual; sin embargo, la naturaleza jurídica, que importa determinar, no es la del instrumento, acto o negocio jurídico que viabiliza la celebración de uno de estos medios, la cual es obvia, sino la del efectivo conflicto intersubjetivo de intereses que se suscita u origina en el plano de la realidad social y que se proyecta de modo bilateral, esto es, entre las partes antagónicas, lo cual permite que exista un pretendiente y un resistente, sólo que a diferencia del proceso, no se hace el debate frente a un tercero independiente e imparcial, sino que las partes ponen o deponen la solución o resolución de sus diferencias en el diálogo civilizado, pacífico y metódico en el cual impera la fuerza de la razón y no la razón de la fuerza.
En base a todo lo expuesto en este epígrafe, precisa que connotemos y denotemos a estos medios de solución o resolución de conflictos, y determinar, de una vez por todas, si ellos son efectivos equivalentes jurisdiccionales o, de alguna manera, encierran a diversas instituciones sustitutivas del proceso público.
A nuestro juicio, no son ni una cosa ni la otra. La recién afirmada tesis de que tales medios carecen de encuadramiento en alguna categoría general del Derecho y habiendo brindado el concepto dominante en la actual teoría del Derecho Procesal respecto a la carencia de naturaleza jurídica del proceso, es menester expresar, que el concepto de "equivalente jurisdiccional" está ausente de todo sustento científico y ello por cuanto que no puede ser, desde el punto de vista lógico, histórico, ideológico y filosófico, que exista equivalente alguno al proceso que se connota, de modo exclusivo, en el ámbito de la jurisdicción. Inclusive, el propio Alvarado Velloso, se plantea serias preocupaciones en torno a la connotación pública del arbitraje y su ambivalencia jurisdiccional.
La tesis de que esos medios, formas o métodos de solución o resolución de controversias son equivalentes del proceso, fundamentalmente, civil; y, pertenece a Carnelutti como sustitutivos del proceso público a Prieto Castro; sin embargo, Piero Calamandrei opina que son medios que sirven de auxilio a la justicia y Niceto Alcalá Zamora y Castillo considera que tales medios son representativos de las vías autocompositivas y autodefensivas. Ninguna de estas tesis tiene la razón, aun cuando de cada una de ellas pueda advertirse la buena fe y sana intención que las alienta y anima. Como hemos sostenido ut supra, se tratan de medios sui generis que eligen las partes en conflicto y cuyas voluntades de arreglo o entendimiento se ven animadas y fortalecidas por la nobleza; la efectiva inclinación a la disolución del conflicto o diatriba; la intención positiva y una acendrada creencia y fe en la paz y el mantenimiento necesario de la convivencia armónica entre los hombres.

MARCO PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
Existen algunos elementos para crear un marco de resolución de conflictos.

1) Determinar los roles al empezar el proceso de resolución de conflictos.
  • Abogado: representa y aboga por un interés particular.
  • Árbitro: toma una decisión a pedido de los interesados.
  • Componedor: el que convoca, inicia y diseña el proceso de resolución de conflictos junto a los interesados, El que toma las decisiones: tiene autoridad para decidir, puede o no ser una autoridad.
  • Mediador: Sirve como parte neutral para asistir a los interesados a resolver el caso.
  • Negociador: participa como un representante de un interés particular en discusiones con otros interesados para resolver el conflicto.
  • Interesados: los individuos o grupos que están directamente involucrados en el conflicto o quienes están afectados por la forma en la que el conflicto será resuelto.

2) Apreciación general: es un intento estructurado de evaluar la naturaleza del conflicto. Se debe determinar quiénes están involucrados y obtener otra información que podría ser útil en diseñar un proceso de resolución de conflicto efectivo.

3) Involucrar a las partes interesadas afectadas. Esta es la fase de comunicación y negociación en la que se hace el intento de encontrar una solución que responda a los intereses reales de los interesados.

4) Implementación y evaluación. En esta etapa las soluciones son implementadas y evaluadas. Luego, suele ocurrir que el proceso se repite a medida que se identifican más temas y ocurren más conflictos.

CLASES DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Existen varios estilos para resolver conflictos. Algunos de los más comunes son la negociación, la mediación, el arbitraje, la conciliación y la transacción, adjudicación. La adjudicación es usada en los tribunales estatales de justicia de algunos países de Latinoamérica como Argentina, Perú, Ecuador, Venezuela, entre otros.
A los otros estilos de resolución de conflictos se les ha denominado medios alternativos de resolución de conflictos, connotando con este adjetivo que son maneras de resolver conflictos alternativas a la administración pública de justicia. Esta característica, sin embargo, se está desvaneciendo en la medida que estos métodos están siendo incorporados en la estructura jurídica y de justicia del Estado.

Presentamos brevemente las características de cada uno de estos métodos. Empezaremos por aquellos que no son coercitivos y que dejan más espacio para la decisión de las partes.

1. La transacción: Es un contrato por el cual las partes, mediante recíprocas concesiones, terminan un litigio pendiente o precaven un litigio eventual". Existen por tanto, dos tipos de transacción, a saber: la extrajudicial mediante la cual las partes se ponen de acuerdo con el fin de evitar un litigio, y la judicial –objeto del presente análisis- en la cual las partes manifiestan su mutuo consenso para poner fin a un juicio ya iniciado.
Con relación a la naturaleza jurídica de la transacción, RENGEL-ROMBERG señala que la transacción constituye "una especie del negocio de declaración de certeza (negocio di acertamento), que es una convención celebrada por las partes con el objeto de establecer la certeza de sus propias relaciones jurídicas, o regular relaciones precedentes, eliminando ciertas faltas de certeza, al amparo del principio general de la autonomía de la voluntad privada, en aquellas zonas del derecho en que las partes pueden disponer del objeto que desean regular".
Así, cuando ese negocio jurídico tiene por objeto poner fin a un litigio ya existente, mediante la recíproca voluntad de las partes, se está en presencia de la transacción.

2. La negociación: Es una forma de resolver un conflicto mediante la que las partes intentan llegar a una decisión conjunta en asuntos de interés mutuo y en situaciones conflictivas donde tienen desacuerdos.
No implica la participación de un tercero
Sólo participan las partes y sus representantes
Éstas tratarán de buscar un acuerdo y presentarán propuestas para ello
Es un proceso privado
No tiene carácter de cosa juzgada
Las decisiones son tomadas por las partes
No es de obligatorio cumplimiento

3. La mediación: Es un proceso de negociación más complejo que implica la participación de un tercero que no es una de las partes.
El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institución
Las partes escogen al mediador
Debe ser neutral
No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las partes
Es únicamente un 'facilitador'
Actúa para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; puede usar la persuasión y mejorar la comunicación
Las partes deciden si aceptan sus sugerencias

4. El arbitraje.- La definición de arbitraje la damos, en un primer tramo, una definición legal[10]Por otro lado la doctrina define al arbitraje como un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un árbitro. Es la labor de un tercero (os) a cuya decisión otros se someten.
El árbitro es escogido por las partes, salvo excepciones y sus decisiones son imperativas; y el resultado de su decisión se constituye en un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de obligatorio cumplimiento.
El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-establecidas; y así mismo, en las decisiones que tome el árbitro sólo recurrirá a su criterio de conciencia y en base a éste evaluará las posiciones de las partes, y propondrá una solución que deberá ser aceptada por las partes, y éstas se obligan a no llevar la controversia a los tribunales ordinarios sin el previo fallo arbitral.
La decisión del o de los árbitros, o sea el laudo arbitral, tiene efectos erga omnes.

5. La conciliación intra-proceso: Es la facultad que tienen el juez y las partes de resolver el conflicto aviniendo los intereses contrapuestos de las partes en cualquier etapa del proceso judicial de primera instancia.
Para algunos autores consideran que la conciliación es un acto trilateral o sea las partes, sus representantes y el juez, sin embargo para nosotros al pie de la propia actividad forense creemos que es una acto de las partes y el juez, excluyendo a sus representantes, toda vez que desnaturalizaría el verdadero sentido de la conciliación.
En algunos países de América latina es obligatoria.
Las partes pueden rechazar la decisión o fórmula conciliatoria (pero si la fórmula establece derechos iguales o mayores a los de una sentencia previa, se impone una multa pecuniaria por rechazarla)
Tiene efectos de cosa juzgada.

6. La conciliación extra-proceso.- Es un camino previo al proceso judicial y también implica la participación de un conciliador, las partes y sus representantes.
Los conciliadores pueden ser funcionarios de la administración pública, abogados, otros profesionales o cualquier persona con ciertas habilidades
El conciliador es escogido por las partes, y el objetivo es evitar un proceso judicial.
Las materias conciliables por lo general son Derechos disponibles de las partes; alimentos, régimen de visitas y violencia familiar; y cuantía de la reparación civil derivada de la comisión de delitos.
El acto de conciliación, implica una intensa persuasión por parte del conciliador, esto es manejar todas las herramientas conciliadoras y permitidas por la ley.
El resultado de la conciliación es meramente privado, esto es inter pares, confidencial.
Las partes pueden rechazar la decisión o fórmula conciliatoria
En algunos países de Latinoamérica la conciliación extra-proceso es un requisito previo a ciertos procesos judiciales.

CONCLUSIONES.
El presente trabajo no constituye, de ninguna manera, un intento de desentrañar los contenidos, mecanismos de operatividad, requisitos ni procedimientos de los distintos medios de solución o resolución de los conflictos intersubjetivos de intereses y de contenido jurídico. Hemos pretendido desentrañar, desde el plano de la ciencia jurídica, la importancia de tales medios. Es por ello que los hemos insertado no como una temática propia del Derecho Procesal, que por cierto no lo es, y de esto ya hay consenso en la doctrina, pero sí como cuestiones propias que interesan a una teoría general del Derecho, y a una Sociología Jurídica. Desde esta perspectiva, la filosofía del Derecho mucho tiene que decir frente a una existente y palpable crisis de los soportes del Derecho frente a los resortes del diálogo. La cultura de la paz impone que los hombres dialoguen entre sí, y cuando ello no es posible, que se asistan de un tercero que componga o hetero-componga el conflicto. Si este tercero solamente sugiere la solución, estaremos en presencia de una mediación; si la impone, se tratará de un árbitro y si la hetero-compone de modo oficial, hablaremos de un juez. Si se trata de un mero componedor, podríamos estar pensando en la persona de un defensor del pueblo. Como ya lo hemos visto, ut supra, el mediador induce a las partes a identificar los puntos de la controversia. De allí que hacemos nuestro el criterio del profesor Alvarado Velloso cuando señala que el amigable componedor no propone solución alguna; el mediador asume la dirección de las tratativas y hace proposiciones que las partes tienen plena libertad para aceptar o rechazar, y la decisión del tercero – juez o árbitro – se impone por resolver definitivamente el conflicto, dado que las partes se han comprometido en forma previa a acatarla.
En el Derecho civil, comercial, empresarial y sobretodo en el Penal, cada día más, la mediación y la conciliación ganan mucho más terreno frente al proceso. Por ende, en el caso penal, no se debe tener al principio de legalidad criminal y procesal penal como obstáculo o freno para la viabilidad de ellas. El ius puniendi y el ius poenali frente a estos medios, indiscutiblemente, tiene que ser replanteado, no desde la perspectiva de la persecución, sino en plena consideración de lo que las partes persiguen, reparación frente al conflicto trascendente que capta el Derecho penal, pero también satisfacción frente al conflicto intrascendente que es captado por el derecho privado; pero, también, sin que se soslaye el conflicto humano que subyace en todo tipo de conflicto intersubjetivo de intereses jurídicos.

Es importante, finalmente, destacar que la cultura de la paz, de la mediación y la conciliación, debe imponerse sobre la cultura del litigio, si es que esta última pueda ser tenida como tal y no como una subcultura.
La cultura del litigio, hoy en día, está tomando un papel menos importante como se solía tener en los siglos pasados, y así han surgido otras maneras de disolver o resolver los conflictos, vgr. la experiencia norteamericana, en donde se prescriben conferencias para arreglos judiciales – judicial settlement conferences; el examen preliminar y neutral del caso – earle neutral evaluation-; los pequeños o cortos juicios – Mini Trials; los procedimientos privados – Private Trials -; el arbitraje como un derivado judicial – Court Annexed Trial – y la determinación por experto judicial – Neutral Expert Factfinding – entre otros.

Esperamos que este pequeño y breve trabajo, permita a los interesados en este tema, sobretodo en la heterocomposición penal, anidar y alentar a profundizar la investigación en búsqueda de nuevas soluciones en el apartado de la  Política Criminal.


Publicado por: Lays Tamayo Gonzalez
Fuente:http://www.monografias.com/trabajos72/medios-alternativos-solucionconflictos/medios-alternativos-solucion-conflictos2.shtm

NECESIDADES DE LOS MASC


NECESIDADES DE LOS MÉTODOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
1. Descongestión.
2. Economía Procesal.
3. Justicia.
4. Cultura de Judicialización.
5. Falta de Credibilidad en el Sistema.
6. No a la Violencia.

Publicado por: Lays Tamayo Gonzalez
Fuente:https://www.google.com.co/searchq=metodos+alternativos+de+solucion+de+conflictos&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwip44yq3J3LAhUE9R4KHbXQBHQQ_AUIBigB#imgrc=zIN2-eKV9xau-M%3A

M.A.S.C





Publicado por: Lays Tamayo Gonzalez
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=-Huk8J7aNag

sábado, 27 de febrero de 2016

CRUCIGRAMA CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN



Publicado Por: María Alejandra Fierro
Fuente: http://proyectogrupali.blogspot.com.co/2015/10/metodos-alternativos-de-solucion-de.html.

NEGOCIACIÓN CARA A CARA EXITOSA


Publicado por: Lays Tamayo Gonzalez
Fuente: https://www.google.com.co/search?q=acuerdo&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwibvfaRoZjLAhUDmR4KHSF_DoQQ_AUIBigB#tbm=isch&q=acuerdo+de+la+negociacion&imgrc=_WIq9Q2BCXrSbM%3A

TIP´S PARA LA NEGOCIACIÓN


20 CONCEJOS

¡Gústele o no, usted es un negociador, se negocia todos los días. “La negociación es un medio básico para obtener lo que queremos”. Fisher-Ury-Patton!.
Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que plantean:



“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos, en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero, también, tienen que negociar con otros de los que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad”.
Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El Negociador Completo” (1998), plantea la siguiente:

“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando”.

En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos encontramos con una palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la idea de que, una negociación no es un “acto”, ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo que sucede antes, durante y después de una negociación.Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que se hace “durante” una negociación, es decir, en la etapa de la “negociación cara-cara”, es lo que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras unos especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la preparación, otros consideran que ese porciento lo determina lo que sucede “durante”. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a ambas etapas.

En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre “Estrategias y Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que hemos desarrollado en los últimos quince años en diferentes países, concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre “¿qué debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que se presenta a continuación es una selección de lo que hemos recogido entre más de mil profesionales de España, México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han participado en más de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios de los años noventa, validado con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en negociaciones internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, “B”, es la persona o institución con la que negociamos.

¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?

Antes: (En la preparación).


Un especialista español, Núñez Partido, dice “Una buena preparación es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores”.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.

1. Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar? Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos neutralizarlo.

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros).

2. Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de post-venta? ¿Mejores condiciones de pago?

3. Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.

4. Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más amplio en el intercambio.

5. Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su aceptación.

6. Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.


En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

7. Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos”.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesión.
1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos hacer”.
3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras.



8. Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en manos de Usted”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de negociación.

9. Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.


Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en definir “hasta donde” más alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.

10. Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva? Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.

Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

11. Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Usted. Utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.

12. Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Usted. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para pensar.

13. Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando usted. no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la Harvard”.

14. Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que ustedes. No están siendo sinceros”.

15. Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la Harvard”, presentado por Fisher-Ury-Patton en “Si ¡de acuerdo!” un libro “clásico” de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.

16. Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la discusión sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.

17. Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.

18. Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisión de la que usted, tenga que lamentarse posteriormente.

Después: (Concluida la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:

19. Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Usted. bien o mal? ¿Qué hizo “B”? ¿Qué resultados se lograron?
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.

20. Dele seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Usted, tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.

Publicado por: Lays Tamayo Gonzalez. 
Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=776


miércoles, 24 de febrero de 2016

LOS 5 ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO


LOS 5 ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO

El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los intereses de dos personas aparentan ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos dimensiones básicas:

Asertividad: El grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.

Cooperación: El grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra parte.

Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco métodos específicos de enfrentar los conflictos.Características de cada estilo.

1. “El fin justifica los medios”. El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no cooperativo”, un individuo que persigue sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es un estilo basado en el poder, ven el que una persona utiliza cualquier tipo de poder que parezca apropiado para ganar su posición: su habilidad para negociar, su rango, sanciones económicas, etc. Ser “Boina Verde” puede significar luchar por los derechos propios, defender una posición que se cree que es correcta o simplemente tratar de ganar.

2. “Se cazan más moscas con miel que con hiel”. El Acomodaticio (“Obsequioso”) es “no asertivo y cooperativo”, lo opuesto a un Boina Verde. Cuando “acomoda” un individuo deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser “Acomodaticio” puede tomar la forma de una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo o ceder al punto de vista de la otra parte.

3. “La mejor batalla es la que no se libra”. El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y no cooperativo”; el individuo en lo inmediato no persigue sus propios intereses ni los de la otra persona. No confronta el conflicto. Ser “Sombra ”puede tomar la forma de esquivar diplomáticamente un tema, posponiéndolo para un momento mejor, o simplemente retirándose de una situación amenazante, para trabajar un situación más favorable.

4. “Dos cabezas piensan más que una”. El Colaborador (“Negociador”) es tanto “asertivo” como “cooperativo”. Es lo opuesto a “Sombra”. Ser Negociador implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los intereses de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los intereses ocultos de ambos individuos y buscar una alternativa que los satisfaga. La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar una discrepancia para comprender los puntos de vista de cada uno; trabajar de común acuerdo para resolver algo que de otra manera los tendría enfrentados compitiendo por determinados recursos, o confrontar un problema interpersonal y encontrarle una solución creativa.

5. “Partir la diferencia”. El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la asertividad y la cooperación. Su objetivo Es encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente ambas partes. Dado que se ubica en el medio del diagrama, es equidistante de los demás estilos. El Transador cede más que el Boina Verde pero menos que el Obsequioso. Confronta un tema más directamente que el Sombra pero no explora tan profundamente como el Negociador. Ser Transador puede significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una posición de término medio.

Publicado por: vanessa chaverra ceballos
Fuente: https://charlymelo.wordpress.com/2009/05/22/los-5-estilos-para-el-manejo-de-conflicto/

martes, 23 de febrero de 2016

VARIABLES DE LA NEGOCIACIÓN




          Las siguientes son las variables que intervienen en los procesos de negociación:

            1.    Identificar intereses y recursos
  1. Determinar posiciones
                                                                                                                                                  
  2. Análisis de poder:
    -       MAAN “Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado” (Fisher y Ury)
    -       Legitimidad
    -       Intensidad de las necesidades
    -       Imagen de honestidad y credibilidad
    -       Experiencia como negociador

    4.Selección del enfoque negociador:
                Enfoques extremos dependiendo los objetivos
                -Modelo “Todos Ganan”
                -Modelo Thomas Kilmann




    5. Identificación de situaciones de partida


    Publicado por: María Fernanda Castaño Gutiérrez
    Fuente: La negociación como solución a situaciones conflictivas (Antonio L. Manzaner. Anuario de Psicología Jurídica, Volumen 12, año 2002.)